Organisation du travail et RPS : l’œuf ou la poule ?
L’organisation du travail, le management, les décisions ou indécisions, …, sont au cœur des questions de santé et de sécurité au travail.
Aujourd’hui, autant que les risques directement physiques, les éléments psychosociaux sont des facteurs de risques présents dans chaque organisation.
L’actualité récente (voir les copies d’articles de journaux – Ouest France 6 et 7 mai) s’ajoute aux questionnements que nous avons au sein de nos organisations.
Nous avons « pris un mur » entre 2007 et 2010 tant le « public » a découvert la notion de RPS à travers les suicides…depuis, nous avons légiféré, des experts de tout bord sautent de diagnostic en diagnostic d’une entreprise à l’autre. Parfois ce sont les mêmes qui prônent les modifications d’organisations et qui sont appelés pour panser les plaies quelques années plus tard…
Il semblerait pourtant que nous ayons peu évolué depuis 10 ans sur ce sujet.
A l’occasion de l’accompagnement d’un mémoire d’une étudiante en licence et on redécouvre certains éléments comme la volonté de voir le malheur partout. Elle se trouve au sein d’un service de santé au travail.
Son mémoire porte sur l’analyse et l’évaluation des risques auprès d’une catégorie d’artisans spécifiques.
Si l’analyse me semble plutôt bonne, le compte-rendu qui en est fait et transmis à ces artisans ne peut être que source de stress… Tout ce qui est relevé est négatif et le plan d’action est assimilable à une liste à la Prévert avec des délais de réalisation que ce service de santé ne saurait tenir pour lui-même. Autant dire que les volontaires pour cette étude risquent de fermer leurs portes à toute nouvelle étude.
Ce court paragraphe illustre l’un des pans de notre « malheur » auto-entretenu au travail.
Il peut vous paraître déconnecté des grandes entreprises et leurs modes de gestion parfois critiqués. Il s’agit, à travers cet exemple de s’appuyer sur des cas pratiques.
Les Groupes et ETI entretiennent, parfois, de leur côté, des effectifs entre le bore et le burn »out ». C’est au sein de ces grandes entreprises que l’on croise le plus grand nombre de personnes qui vous disent, « je reste encore quelques mois et je pars, j’en ai marre ! » et… elles sont toujours en place 10 ans après…
Au risque de choquer, nous entretenons parfois notre malheur lorsque nous avons ce type de comportement et de remarque.
Notre rapport à notre environnement familiale, culturel et professionnel change. Comme à chaque époque nous avons l’impression que « c’était mieux avant » en craignant pour nos enfants d’un avenir moins beau.
Nous connaissons toutes et tous des évolutions de notre environnement de travail. Les changements managériaux sont ou ont été connus par tous les salariés de toute entreprise. Ils sont plus ou moins bien amenés : formation, audit, changement plus ou moins brutal de manager, rituels imposés (car non compris), …
Une chose est certaine, celles et ceux qui croient que les formations de 2-3 jours peuvent changer une culture d’entreprise sont sur un mauvais chemin. Une formation peut initier, amener un déclic, … C’est l’accompagnement long terme qui fera la différence et ceci à tous les niveaux de l’entreprise. Il est même dangereux d’aborder son management par une seule ligne de conduite, cela focalise les esprits sur une approche tout en omettant divers points de vue. Si un entrepreneur aborde les sujets toujours de la même manière sans prise de recul, en l’absence d’une vision grand angle de temps en temps ou en oubliant de solliciter des tiers critiques, il y a fort à parier que l’affaire ne pourra pas progresser voire aura le risque de péricliter.
« Le travail, c’est la santé » pour certain(e)s, un vrai équilibre. Pour d’autres il est subi et est un moyen de subsistance.
L’ouvrage ci-dessous est une suite à « ne me dites plus jamais bon courage ». Vous pouvez le garder à portée de mains si vous souhaitez « re »-calibrer votre référentiel d’observation de votre environnement.
Les RPS d’où viennent-ils et sont-ils une fatalité ?
En France, il semblerait que nous ayons une sensibilité accrue à ce sujet que nous devons évaluer et inclure dans le document unique. Bon nombre de salariés quittent leurs entreprises non par désaccord avec la politique ou les objectifs de celle-ci. L’origine est bien souvent une tension managériale particulière. Je ne dédouane en rien l’actuel dirigeant d’une Sté au banc des accusés (présomption d’innocence oblige !). Entre travail prescrit et travail réel, nous savons toutes et tous que des écarts existent. On peut légitimement penser qu’entre la volonté d’une direction et les actes sur le terrain, on puisse constater des interprétations et des applications différentes.
Ainsi tel ou tel manager ira plus loin pour répondre, selon ses critères propres, le plus favorablement possible à une injonction de son siège. Alors qu’un autre se rendra malade face à une injonction qui pourra lui apparaître contradictoire avec ses valeurs et son histoire personnel au sein de l’entreprise.
La tension au travail est une composante de celui-ci. Comment expliquer alors les dérives actuelles ?
Les entreprises mondialisées semblent plus exposées que la majorité. Cette exposition pourrait trouver son origine dans l’absence de lecture d’une vision d’entreprise et d’une difficulté à donner du sens au sein de certains groupes. Posséder l’information étant source de pouvoir, chaque strate conserve une partie d’information qui n’est pas transmise à l’étage inférieur. Ainsi, plus on s’éloigne de la dimension corporate, moins les décisions ont de sens et plus elles sont incomprises.
Cette tension forte on la trouve également au sein des TPE PME, elle est souvent cantonnée à l’équipe dirigeante qui assume tout, parfois avec excès.
Il est donc aisé d’avoir une conviction de ce type : les managers sont autant voire plus acteurs et potentiellement néfastes pour les sujets de RPS que le dirigeant. Ce sont également les premiers remparts aux tensions qui pourraient impacter leurs équipes 😉. Le dirigeant est responsable de ses actes et paroles mal interprétés puis de son absence de contrôle dans la déclinaison de ses objectifs (obligation de résultat). Et donc comment identifier ces dysfonctionnements et puis agir?
En parallèle, nos IRP sont des acteurs passifs sur les RPS, ils sont autant démunis que les encadrants sur ces sujets. La réaction se fait après l’événement (dépression, burn-out, plaintes répétées,…). Les solutions sont trop systématisées par l’expertise externe par peur d’engagement et donc de décision.
Le sujet étant peu maîtrisé et clivant, il est une source de tension dès qu’il est abordé entre ces deux parties après l’événement. Chacune parlant et interprétant à partir de son spectre, ne voyant pas les mêmes choses…
Les RPS ne sont pas une fatalité, elles sont la résultante multifactorielle d’empilement de choix explicites ou implicites qui amènent cette instabilité au sein de l’entreprise. Les RPS se résolvent uniquement par un vrai dialogue social où le point de vue de l’autre n’est pas forcément mauvais…et c’est là que de nombreuses entreprises françaises ont à grandir.
Quelles orientations pour évoluer ?
Sur ce point, il peut être utile de prendre du recul en s’appuyant sur un article écrit il y a quelques temps reprenant l’ouvrage ci-dessous. C’est un bon conseil à toute entreprise. Et s’il est une évidence : arrêter de vouloir appliquer la dernière méthode de management à la mode ou de mettre en œuvre un nouveau mode d’organisation du travail venant d’Asie ou de USA…
La première erreur se trouve dans ses choix du « comme les autres », malgré les sirènes des méthodes plus modernes les unes que les autres dans le management et les schémas d’organisation. Des entreprises augmentent leur CA de manière substantielle chaque année tout en conservant leurs marges sans avoir modifié fondamentalement leur mode de production depuis des années ans et cela dans des environnements concurrentiels avec du personnel, a priori, sans mal-être. On touche ici du doigt l’impératif sens du travail.
Chaque organisation du travail a ses qualités et ses défauts. Elles laissent toutes une partie de la population en situation de difficulté quoi qu’on en dise. Il convient de rester clairvoyant dans un mode de changement afin d’anticiper ces difficultés.
Les organisations du travail (Pierre CHAUDAT) – lien vers l’article du blog !
ouvrage sur les nouvelles organisations du travail par Pierre CHAUDAT
En termes d’orientations, le dialogue social construit et bienveillant peut être un levier parfois douloureux à activer dans notre France d’oppositions. A l’instar des membres du CHSCT qui doivent être considérerés comme aussi important que les managers dans la réussite des projets de prévention des risques, les RPS sont l’affaire de faits. Pour autant, c’est un sujet soumis aux émotions voire aux passions lorsque les conséquences fatales sont présentes.
L’intervention d’avis externes pour la prise de recul et l’apaisement des tensions est souvent nécessaire. Les solutions dans la recherche et la mise en œuvre d’axes de changements ne peuvent être que l’apanage des personnels de l’organisation concernée. Qu’ils soient encadrants ou opérateurs de premier rang, c’est le rapprochement autour du sens donné, des valeurs de l’entreprise et du sentiment de transparence qui aident à trouver des issues.
Au plaisir de vous lire et, ou, d’échanger voire vous accompagner.
Jerome
Autres ouvrages à lire : La fonction psychologique du travail (Yves CLOT), Travail, usure mentale (Ch DESJOURS) ou l’emprise de la gestion (M. BENEDETTO-MEYER)
